STRATEGIZING i alle de riktige stedene

Share

|

Begrepet strategi passer godt i mange forretninger sammenhenger. De fleste er enige innen markedsføring, salg og fusjoner og oppkjøp er tempo av strategier iblant betydelig dybde og bredde. Strategizing Finansfunksjonen imidlertid synes vanskelig. Kulturen i virksomheten tilsier at regnskap / rapportering funksjonen er altfor mål å tillate strategier. Tallene er hva de er, og putte
Ting dem på papir er ganske enkelt en perfunctory, administrativ oppgave.

Bedriftseiere og ledere er fokusert på vekst i virksomheten og oppnå suksess. Fordi beslutninger er bare så god som den informasjon som de er basert, etablere en pålitelig rørledning av finansielle data fra virksomheten miljøet er avgjørende. Dessverre er neglisjere administrative funksjoner (som finans-funksjon) Felles når bedriftene opplever suksess. Hvem trenger svar og analyse hvis alt går bra? Dette virker logisk til organisasjonen står overfor utfordringer. Den erfarne ledelsen vil bevitne at mange søker løsninger / svar bare når problemer oppstår. Det er viktig på denne tiden at korrekt informasjon er lett tilgjengelig. Mange virksomheter har imidlertid godta middelmådighet når det gjelder kvaliteten på dataene og deres beslutningsstøtte system. De håndtere de her og nå og bekymre seg om problemer når de oppstår, å ty til kne-rykk eller ulykksalige kortsiktig bestemmer. Dette er ofte tilfellet med offentlige selskaper når de står overfor en krise av inntektene. Det neste eksemplet illustrerer dette poenget:

Sentec er en multinasjonal produsent av elektroniske komponenter som lager omsettes på en stor utveksling. Suksessen ligger i dens evne til å utnytte rimelige utenlandske produksjonsanlegg for å produsere elektroniske komponenter til høyteknologiske dataindustrien. Selv om virksomheten er sunn, er dens dataflyt dynamiske svak, avhengig av utdaterte programvarepakker og manuelle prosesser for å samle inn og behandle faktiske resultater, samt budsjett og prognose data.

Sentec er varmt forhold til Wall Street hengsler på sin forbløffende evne til å oppnå inntekter forventninger, som er konsekvent satt til en vekst på 20% hvert kvartal, et mål den har truffet for 21 rette kvartaler. Den atrofi i sitt budsjett og prognoser kapasitet har blitt brakt videre av denne enkle, lett artikulert mål. Den vanskelige, utsatt for feil avsluttende prosessen er shored opp regelmessig truing opp faktiske resultater med små, tilsynelatende uvesentlig justeringer få dem på linje med de forventede forventninger.
Når Sentec store kunder opplevde en kul i veien på grunn av en oppmykning økonomi, en interessant ting skjedde. Kundene begynte frigir data til Street indikerer lavere enn forutsett inntjening for de nærmeste kvartalene. Sentec, hadde ingen bevis for det motsatte, så ingen grunn til å justere sin egen inntjening anslag. Ledelsen mente at hvis senket resultater kan kvantifiseres i detalj, var det ingen mening i å sette ut senket inntjening forventninger. De mente at i det minste de ville være misvisende for publikum, i verste fall ville de bli fraflyttet i sine plikter ved å sette ut unøyaktig informasjon som kan skade den oppadgående momentum i aksjekursen de arbeidet så hardt for å etablere. Til tross for den sympatiske stemningen i analytiker og investor samfunnet sto Sentec sin bakken og passivt sendt meldingen til Street at 20% veksten vil fortsette.

Som spådd opplevde Sentec kunder den myke kvartalene de hadde spådd, noen med større nøyaktighet enn andre. Den første kvartal etterfølgende til sine kunder 'første myke kvartal resulterte i bedrøvelige resultater, og revisorer ville ikke signere ut på eventuelle justeringer kobler faktiske resultatene til forventede resultater. Dette igjen ledelsen med unenviable oppgave emballasje den dårlige nyheten og presenterer den til Street. Sentec ledere insisterte på at de ville ha til å vedta en plan som inkluderte permanent reduksjon i jobben kraft og plante nedleggelser. De visste at de fattige inntektene ville være hard nok til å kommunisere, men dårlig inntjening uten handlingsplan ville være verre.
Da nyheten ble annonsert falt aksjekursen nesten 40%. Ledergruppen, derimot, ble hyllet for sin plan om å redusere selskapets globale arbeidsstokken med 20%. Et år senere Sentec kunder utvinnes sammen med økonomien. Dessverre for Sentec, skjønt, året sett en jevn nedgang i sin kundebase som arbeidsstokken reduksjon og anlegg clos ning innskrenkes dens evne til å møte økt etterspørsel av kunder det kunne lett adresse i fortiden. En langsom erosjon av aksjekurs og en eventuell strykes fra utvekslingen som det hadde vært omsatt i mange år ført.

Executive lag i hele næringslivet står overfor utfordringer som dette altfor ofte. Uten fordel for ettertid er bedriftsledere tvunget til å balansere kravene fra interessenter (eiere, kunder, ansatte, osv.) i et dynamisk forretningsmiljø. Kunne Sentec ledelse har hindret de store raset i aksjekursen? Bør drastiske kutt i arbeidsstokken vært unngått? Ingen vet sikkert hvordan en annen tilnærming til ledelsens handlemåte ville ha påvirket selskapet. Viktige deler av notatet, derimot, er:

- Hvorfor kunne ikke Sentec faktiske resultatene bli utgitt som akkumulert? Det faktum at Sentec ledelse var å justere de faktiske resultatene å møte Street forventninger utsatt to områder av interesse: (1) tilbøyelighet til ledelsen for å møte urealistiske forventninger til enhver pris og (2) en svak økonomi funksjon. Bør ledelsen bli fokusert mer på trivsel i organisasjonen eller hvordan det oppleves? Ingen tvil om begge, og i den rekkefølgen. I dette tilfellet, men syntes Sentec ledelse komfortabel med et skjema-over-substans finans modellen. Den konsekvente gapet mellom Sentec prognose og faktiske resultater antyder en svak økonomi funksjon. Det faktum at selskapet var avhengig av prognosen data som de faktiske resultatene da de to skilte innebærer at ledelsen var opptatt med behov Street over de av finans organisasjonen. Dette er manifestasjoner av kvartalet til kvartal tenkning som er dominerende i mange offentlige bedrifter.

- Hvorfor Sentec har et dårlig eller ikke eksisterende prognose prosess? Hvorfor ble selskapet konsekvent av merket når det kom til å treffe prognosen? Selv om den avsluttende prosessen var dårlig, det faktum at selskapet regelmessig tapte sine prognoser var mer en funksjon av en svak prognoser prosess snarere enn en dårlig avsluttende prosess. Veksten modeller som viser stadig klatring inntektene kan være realistisk på kort sikt eller lang sikt, men strengt konsekvente vekst modeller er urealistiske. Ikke opplever en topp i begge retninger i tilknytning til inntekter for 21 kvartaler er mistenkelig dersom ikke likefrem umulig. Hadde Sentec har en reell prognose som spådde fremtiden med relativ nøyaktighet (som ledelsen valgte å overse), eller gjorde prognosen og budsjettering prosessen består av å bruke en 20% vekst til de faktiske resultatene av før perioden?

- Hvorfor ikke Sentec forutse nedgangen i etterspørsel fra kunder? Hvorfor var ledelsen så uvitende om miljøet, særlig tilstanden i økonomien og disponeringen av sine store kunder? Framtidsrettet selskaper sysselsetter forretningsmodeller som tar virkningen av nedtoningen etterspørselen, inkludert det mot formodning skulle miste store kunder. Hadde Sentec noen gang vurdert hvordan det ville reagere på et plutselig fall i etterspørselen etter sine produkter? Den finansiere organisasjonen må ha et håndtak på hendelser som kan føre til volum etterspørselen skift og dips i kontantstrøm samt en plan for å motvirke dem.

Det nærsynt tenking som rådet på den utøvende nivå Sentec slutt ødelagt den. Ingen selskap gjør kortsiktige tenkning dreier seg om politikk, men kan mangel på bevissthet om visse aspekter av virksomheten i dette tilfellet finansiere areal-styrke ledelsen i en reaktiv og kortsiktig holdning. For å få en anerkjennelse for hvordan strategizing Finansfunksjonen kan beskytte organisasjonen nærsynthet, fordelene av strategien må forstås.

---