FORDELER AV STRATEGIZING

Share

|

Strategi Definert: Hva menes med begrepet strategi i sammenheng med økonomi-funksjonen? En strategi kan bety noe av det følgende:

- Å ansette beste praksis i forretningsprosesser

- Søker ut og ansettelse av innovative teknologier

- Utvikling av nye paradigmer for å analysere og håndtere data

- For å oppnå stordriftsfordeler i datastrømmen dynamiske

- Søker ut og ansette de beste hodene i bransjen

Selv om mange ledere / bedriftseiere kan ansette en eller kombinasjon av disse som deres økonomi strategi, har begrepet i seg selv et bredere program. Strategi i denne sammenheng omfatter valg og perspektiver som passer best for omstendighetene eller oppgaver for hånden. Fastsettelse en hensiktsmessig strategi innebærer å forstå ønsket sluttresultat, deretter samkjøre alle kjernekompetanse (unike styrke av virksomheten selv) og verktøy for å oppnå dette målet så raskt og effektivt som mulig. Suksess i å bruke en strategi ligger i effektiviteten av avveininger og beslutninger for å blande visse kjernekompetanse for å oppnå visse fordeler. Strategizing har ingen absolutter. Fordi finans området vanligvis har begrensede ressurser til rådighet, må en forpliktelse gjøres for å utvikle bare bestemte, relevante aspekter ved finans-funksjonen. Å ha en strategi hvor et selskap ønsker å opprette en verdensklasse finans funksjonen ikke er praktisk. Sysselsetter parametere er like mye en del av strategizing som ser fremover. Å være i verdensklasse på å lukke bøkene eller budsjettering og prognoser er konkrete og praktiske objektive uttalelser til strategier. Fordi utvikle en god strategi for finans funksjonen vil ta tid, den lille og voksende bedrifter eier vil være best tjent med å holde fokus på kritiske sider ved finans-området på kort sikt, snarere enn å være alt for alle mennesker slik det forholder seg til tall-den ultimate langsiktige mål.

Hvorfor ha en strategi Count?

Maksimere aksjonærenes rikdom eller rikdom bedriftseiere er formålet med organisasjonen. Dette er den viktigste formålet med virksomheten, den lille og voksende bedrifter eieren er forpliktet til å foreta gode beslutninger som beveger organisasjonen fremover. Plassere ledelse på en måte at de kan håndtere utfordringer optimalt er den beste måten å oppnå videre fremdriften. Putting dette målet i sammenheng med økonomi-funksjonen betyr forutse informasjonsmessige behov, legger grunnlaget for infrastruktur, og conceptualizing det tilstrekkelig myk komponentene (analysen paradigmer, retningslinjer og modeller). Innstilling scenen for slike tiltak og oppgaver betyr håndtere middels til langsiktige tidshorisonter. Balansering disse målene med de kortsiktige behovene til en liten og voksende bedrifter er en utfordring-herav, behovet for strategier.

Business stopper ikke selv om eieren er viet tid til å planlegge for fremtiden. Å vite dette, små og nye bedrifter må fokusere på de områdene av finans-funksjonen som teller mest. De kan kampen med tilbakelevering fokus på dagens operasjoner for å forfølge langsiktig strategiutvikling. Følgende spørsmål må bli bedt om å bedre forstå behovet for finans strategiutvikling og balanse kortsiktige behov med langsiktige mål:

- Hvem er de viktigste aktører i bransjen? Interessenter er de som har interesse for suksess eller fiasko for virksomheten. Major interessenter, i de fleste tilfeller er aksjonærer (absentee eiere i tilfelle av børsnoterte selskaper) eller gjeld holders (bankierer). Interessenter kan også være ansatte, en lokal kommune (der bedriften befinner seg), eller andre virksomheter som er avhengige av selskapets produkter, tjenester eller tilstedeværelse. Selskapet er også avhengig av interessentene til å utføre sin funksjon. Hvor følsom for behovene til interessenter er selskapet? Hva er deres behov? Er selskapet å tilfredsstille aksjonærene, gjeld holdere og ansatte? Kunne deres må endres? Hvis ja, hvordan vil dette påvirke selskapet? Forutse behovene til interessenter kan være nøkkelen til å fortsette det symbiotiske forholdet som eksisterer mellom dem og bedriften.

- Hvem er de viktigste menneskene som lager virksomheten kjøre? Hver bedrift har sin
nøkkel sirkel av medarbeidere. Enten det er den personen som driver produktutvikling eller den dyktige til tiltrekke kunder, de små og voksende bedrifter vil alltid ha noen ansatte som er avgjørende. Hvordan er virksomheten motivere dem? Har gjennomtenkte bonus eller kompensasjonsordninger blitt satt på plass for å beholde ansatte? Har stole virksomheten på cash-bare incentivordninger, eller bruker det eierskap (aksjer og opsjoner)? Er alle viktige ansatte incentivized på en måte som er telleren ikke til organisasjonens mål? Hvordan er virksomheten vurdere alternativer tilgjengelig i dette området? Beholde nøkkelmedarbeidere er en spesiell prioritet i finans-området siden vite selskapets regnskapsår historie vil være nøkkelen til å tiltrekke finansiering og ekspansjon. Hva ville selskapet gjøre hvis det måtte håndtere en tapt generasjon av kunnskap når og hvis nøkkelpersonell exit både i og utenfor finans området?

- Hva er nøkkelen kompetanse eller konkurransefortrinn for virksomheten? De
termining hva som gjør organisasjonen unikt egnet til å gjøre forretninger er en annen utfordring for små og nye bedriftseier. Er selskapets nøkkelen til suksess eierskap til et bestemt patent eller opphavsrett, en plassering, eller tilgang til nærings-og samfunnsliv? Bare å identifisere de viktigste er ikke nok, men. Hvordan er disse sidene ved organisasjonen kvantifisert for bedriften verdivurdering formål? Hvordan vil virksomheten bevare disse viktige kompetanse og fortrinn, og til hvilken pris? La dem eksistere uten å tenke gjennom hvordan og i hvilken grad å bevare dem, kan skape vanskeligheter for selskapet i fremtiden.

- Hva er historien om bransjen / bedrift? Hvordan har tidligere og nåværende spillere gikk i bransjen? Forstå hva overlevende har gjort rett kan være like viktig som å vite hva nonsurvivors gjorde galt. Hvordan vil bedriften unngå fallgruver som bidro til at bortfallet av andre virksomheter? Definere en objektiv og å komme dit så raskt som mulig er ofte de mest ansatt strategier når det gjelder business. Tallene sjelden liggende hvordan gjorde de ser etter bedrifter som gjorde det og de som ikke gjorde det? Hva iboende farer i næringslivet finnes som kan avspore bedriften? Hvordan virksomheten skal unngå dem? Venter på å håndtere en krisesituasjon er ikke den foretrukne måten å takle en utfordring. Kan bedriften forventer potensielle problemer på forhånd? Hvordan informasjonsbehandling passer inn i dette aspektet av forutse og heading av problemer? Incorporating suksessen spor som andre bedrifter har ansatt gjør jobben av den lille og voksende bedrifter eier enklere.

- Hvor godt er selskapet balansere hva den gjør best med hva kundene ønsker? Virksomheten kan ikke være basert utelukkende på å produsere en widget på mest mulig effektiv måte. Kontinuerlig forbedring og beste praksis er nødvendige, men ikke den ultimate målet for virksomheten. Akkurat som genererer kunder alene ikke er hemmeligheten for å lykkes i en bedrift, er virkelig suksess balansere blanding av mål og hensikter med kjernekompetanse. Selskapet kan være i stand til å produsere widgets raskt og billig, men hvem vil kjøpe dem? Vil kundene en variant av widgeten? Forutsatt at en variant av widgeten reduseres produksjonen tid og øker kostnadene, vil etterspørselen og prissettingen gjør det verdt? Muligheten til å dechiffrere virksomheten miljøet og kundens behov kan ligge i selskapets evne til å forutse behov og oppfylle dem. Hvordan vil finansiere funksjonen hjelpe selskapet gjøre dette?

What Not Having a Strategy Means

Posisjonering selskapet for suksess betyr forstå forretningsmiljøet og begrensninger av selskapet. Styrking selskapet kan bety diversifisere kundebasen eller vurdere miks av produkter og tjenester som tilbys til offentligheten. Addressing the finansiere funksjon og dens kapasitet til å betjene organisasjonen er nøkkelen til å styrke organisasjonen samt. Fokusering på datastrømmen dynamisk og analyse modeller kan være like viktig som å vurdere kunder og produkter. Ingen steder kan dette bedre illustrert enn tilfellet Daewoo Motor Corporation:

I juli 2000 ble Daewoo Motor Corporation, en koreansk bilprodusent, klar for den forestående oppkjøpet av amerikanske bil gigantiske Ford Motor Corporation. I løpet av due diligence-prosessen, fant Ford kontaktpersoner at Daewoo er regnskaps-og informasjonssystemer var farlig substandard. Blant annet fant de at deres multinasjonale målet var å samle inn data fra sine lokale operasjoner i ulike versjoner av regnskapsprinsipper. Daewoo finansielle data har blitt samlet fra ulike operasjoner i Europa og Asia, med ingen konsekvent bruk av koreansk eller andre regnskapsprinsipper for den saks skyld. I tillegg inkluderte Daewoo kapitalstruktur gjeld i India, Polen og Usbekistan som var uakseptabelt for Ford. Alle fortalte, Ford kontaktpersoner tilbrakte 90 dager foraging gjennom en vanskelig labyrint av finansielle data. Det som begynte som 7 milliarder dollar bud på selskapet endte med Ford briskly gange unna, på tross av Daewoo vilje til å redusere Prisantydning til mindre enn halvparten av den opprinnelige budet. Daewoo snart etter arkivert konkurs, til tross for mange beilere som Ford opprinnelig outbid.1

Daewoo strevde med å administrere multinasjonale finans data generert av organisasjonen sin. Ignorerer manglene i sine dataflyt dynamiske beviste fatal da Ford kontaktpersoner begynte gjennomgang av sine data. Ingen tvil om disse var pågående utgaver for Daewoo, som var avhengig av de samme dataene som Ford brukes til å gjøre viktige beslutninger. Hvorfor hadde Daewoo forlatt sin økonomi funksjon? Var det et spørsmål om passiv eller aktiv forsømmelse?

Interessant, Ford fikk anledning til å kjøpe Daewoo i en dyp rabatt etter eksamen sin, en mulighet til det valgte å avslå. Hva var det som gjorde at Ford retreat? Vurderer tallene kan ikke ha vært en øvelse i å avgjøre om debiteringer og krediteringer var innenfor deres terskel for aksept så mye som det var en undersøkelse av kvaliteten på Daewoo ledelse. Som et bildesøk og dollar selskapet kunne Ford har absorbert Daewoo lett, vorter og alle. Den dårlige tilstanden i finans-funksjonen, men kan ha drevet tvil om kvaliteten på kompetanse den trodde det var henter fra Daewoo. Fordi finans funksjonen er livet-blod av selskapet, kan Ford har tolket Daewoo finansielle uorden som tegn på resten av organisasjonen.

---