Igangsette KULTUR av strategi

Share

|

Søker strategi i finans-området betyr å slå over bergarter som normalt vil være i fred. Selv om dette kan virke smertefullt på kort sikt, ligger fordelen i innstillingen en forutsigbar og stabil kurs for selskapet. De små og nye bedriftseieren setter en farlig kurs for virksomheten ved å ikke prøve å undersøke veien, men i stedet slik at fremtiden til å utfolde seg på egen hånd. Skape en sterk økonomi organisasjon via lyd, vil altomfattende strategier være vanskelig til tider, som gamle paradigmer og komfort soner blir utfordret.

Fordi utvikle en kultur av strategi er så viktig, er det påhviler den lille og voksende bedrifter eier å etablere denne type tenkning hvor det ikke eksisterer, mens på samme tid forandre counterstrategic tendenser i finans-funksjonen. Den største fienden i strategizing finansieringssystemet funksjonen er motstand og likegyldighet til fremtidsrettede. Management som ikke søker aggressivt for å være potensielle setter alle interessenter i fare. Organisasjonen kan være i en strategyavoidance modus om finans funksjonen og ikke være klar over det. Følgende symptomer på strategi unngå i finans-området:

- Å ha en oppblåst økonomi organisasjon. En oppblåst finans organisasjonen er folk tung. Mechanizing finansiere oppgaver tar tid og krefter. Den highvelocity forretningsmiljø, men nekter ofte forvaltning luksusen av tid. Som et resultat blir avhengighet hastverksløsninger felles. Dette behovet for umiddelbare resultater altfor ofte tilsvarer enkeltpersoner blir oppfordret til å utføre manuelle løsninger eller ulike, ikke-standardisert oppgaver. Dette kan ikke være et stort problem for små og voksende bedrifter som finansielle oppgaver kan være relativt enkle og få i antall. Men som behovene endres og oppgaver blir mer omfangsrike og komplekse disse engangspassord oppgaver akkumuleres, gjengivelse av selv de beste hensikter, finans person ineffektiv. Letting gjentakende oppgaver samle seg og falle i hendene på finans ansatte til slutt vil føre til ineffektivitet og hull i effektivitet som ansatte endrer roller eller forlate selskapet. De små og nye bedriftseier må reflektere over de siste finans ansetter. De var ansatt for å administrere en prosess eller utføre en oppgave? Hvis svaret er det siste, sjansene er finansieringssystemet organisasjonen er full av oppgaveorienterte jobber fylt av undersysselsatte mennesker.

- Å ha unntak orienterte ledelsen. Et annet symptom på ineffektiv, er kortsiktig finansiering funksjoner unntak orienterte ledelsen. Dette er tendensen for ledelsen å skape (i en reaktiv måte) unike løsninger på selv de mest grunnleggende og gjentakende problemstilling. Exceptionoriented forvaltning innebærer gjenoppfinne hjulet når det ikke er nødvendig. Mens dette karakteristiske er født av gode intensjoner og teamarbeid, setter mangelen på enhetlige prosesser for finans funksjon i et usikkert posisjon når det gjelder å styre eller feilsøking finans problemer. Variabler som sammensatte problemet med gjennomtrekk, prosess ekstrautstyr, og etterspørselen etter mer funksjonalitet / output av data kunder. Fordi unntak forretningsprosesser hindre skalerbarhet, voksende behov organisasjonen blir vanskelig eller umulig å løse.

- Pushing programmer i stedet for å la behovene "trekke" dem. Et problem som er felles for mellomstore og store bedrifter, er dette scenariet utspiller seg altfor ofte i små og nye organisasjoner. Selv finansiere bør drive kjøp og utvikling av finans-relaterte programmer, skal begrunnelsen for å søke nye anvendelser være forankret i nød. Finance folk ofte igangsette programvare innkjøp på grunnlag av "alle andre bruker det." Stedet bør myke deler av finans-funksjonen kjøre all infrastruktur behov i organisasjonen. Analyse paradigmer, business / finans modeller, og nøkkeltall / beregninger kunngjort av den utøvende nivå og kodifisert i finans strategien vil gi visse informasjonsmessige behov. Dette behovet for informasjon skal diktere behovet for maskinvare og programvare. Innkjøp disse verktøyene andre grunner kan medføre underbuying eller overbuying for oppgavene på hånd-to kostbare scenarier.

- Gjør det som ble gjort i fjor. Mange finansiere organisasjoner har redusert den totale summen av deres prosess dokumentasjon til "Gjør hva som ble gjort i fjor." Som et generelt utgangspunkt for transaksjons-ledelse, lukke bøkene, eller analyse kontosaldoer økonomi ofte er avhengig av denne metodikken i fravær av omfattende dokumentasjon eller ensartede prosesser. Overdreven tillit til å gjøre det samme som i fjor er symptomatisk for prosesser som er ufullstendige, ineffektiv, eller ikke tenkt gjennom. Stole på det som ble gjort i fjor forlater finansiere organisasjonen dårlig forberedt på en rask bevegelse forretningsmiljø. Hvordan har virksomheten endret seg det siste året? Hvordan vil dette endre seg i fremtiden? Er informasjonsbehov akselererer? Omorganiseringer og endrede forretningsmodeller vil kreve finansfunksjonen stadig å revurdere sine forretningsprosesser. Strategizing finansfunksjonen funksjonen vil sørge for nødvendige endringer i forretningsprosesser og informasjonssystemer og gir perspektiver som artikulere hvordan å imøtekomme endrede opplysninger behov.

- Komme vant til å være smalt. Håndteringen av en utilstrekkelig finansiering funksjon er ille nok; tolerer sine mangler dag ut og dag inn er uakseptabelt. Symptomatisk for denne passiv handling av uaktsomhet tolerer vanskelige arbeidsforhold skapt av en svak økonomi funksjon. For eksempel krever finans medarbeidere for å fjerne deres helgene eller forberede seg til å jobbe sent i normal påvente av den nære antyder en ødelagt avsluttende prosess. Selv om enhver økonomi / business process (månedlig nær, budsjettering prosess, eller bestemmelse analyse) kan ha ekstraordinære omstendigheter, skal rutinen å følge gjennom være nettopp det: rutine. Finansfunksjonen bør være rettet mot å gjøre regelmessige forretningsprosesser nonevents. Den samlede finans strategi må fokusere på å gjøre prosessene sterk nok til å håndtere de vanlige oppgavene som definerer dem. Finansavdelingen strategien må også være klar for å justere disse prosessene som forretningsområdet endringer og behov utvikler seg.

- Å være ute av stand til å reorganisere raskt. Når virksomheten endres, hvor vanskelig er det å rekonfigurere datastrømmen prosessen? Er riktige data blir samlet inn? Er organisasjonen leve med utdaterte rester av den gamle strukturen og prosesser? Endre grunn av nye produkter, nye territorier, eller ulike ledelsen direktiver skal resultere i et behov for endringer i hvordan data er samlet og / eller rapportert. Mange bedrifter leve med utdaterte dataflyt ordninger bare fordi konfigurere systemer og prosesser er for nedbrytende til organisasjonen. Overdreven nedetid som følge av justering systemer kan gjøre brukerne avhengige av den gamle, feilaktige data fremfor tolerer midlertidige informasjon blackouts. Systemer og prosesser skal være skalerbare og fleksible nok til å tilpasse seg endringer i forretningsmiljøet. Finance strategier bør ta denne kapasiteten for justering hensyn og sørge for muligheten til å endre finansiere funksjonen på en riktig og effektiv måte.

- Å være ute av stand til å påpeke svakheter i finans-området. Ingen prosess eller system er vanntett. Med dette i tankene, bør finansiere strategi fokus på kontinuerlig evaluere og reevaluating oppgaver, prosesser og systemer. Kulturen i kontinuerlig forbedring er avgjørende for å sikre at finansieringssystemet fungerer tilfredsstiller behovene til eksterne og interne brukere. Fraværet av en trang til å forbedre kontinuerlig, oftere enn ikke, antyder fravær av strategien i finans-funksjonen. Hvis medlemmer av finans-organisasjonen er i stand eller uvillig til å identifisere og forbedre svake punktene i finans funksjon, prosesser og systemer vil ikke endre, utvikle og forbedre. Vurdere finansfunksjonen og forbedre det må være en del av finans strategi.

The case of Microstrategy Inc., en produsent av data mining software, bringer opp noen provoserende punkter knyttet til behovet for å fokusere på strategizing økonomiområdet funksjonen.

Microstrategy kunngjorde 20. mars 2000 at det skulle omformulere omsetning og inntjening for 1998 og 1999. Offisielt var Omarbeidelse grunn av selskapets historiske bruk av aggressiv inntektsføring politikk som tillot den å gjenkjenne inntekter på salgskontrakter opp foran i året for salg i motsetning til ratably over livet av kontrakten. Effekten av Omarbeidelse brakt resultater fra inntjening på USD .15/share (før Omarbeidelse) et tap på $ .44/share (etter Omarbeidelse). Aksjekursen falt nesten 50% umiddelbart etter kunngjøringen. Innen to timer etter at pressemeldingen, stupte aksjen over 122 poeng, tørke ut nesten 9 milliarder dollar i markedsverdi. Til slutt, falt kursen fra et høyt over $ 300/share til en lav på $ 18/share. Konsernsjef Michael Saylor bemerkes at Omarbeidelse gjort en mer nøyaktig fremstilling av Microstrategy virksomhet.

Spørsmålet gjenstår: Hvorfor Microstrategy ledergruppe vente så lenge for å ansette de mer passende, om enn konservative, metodikk? Var det på grunn av dårlig informasjonssystemer ansatt i 1999 og 1998? Kunne det ha vært på grunn av dårlig prosesser? De var pålagt av revisorer eller SEC å bytte? Ingen vet helt sikkert unntatt Microstrategy ledelse. Mange Laud ledelsen for å komme fram og ta ansvar for regnskap endring. Imidlertid er unnskylde en engangs feil forårsaker en Omarbeidelse en ting, men systematisk ansette feil regnskapsmetoder over en langvarig periode er en annen. Det som er klart er at Microstrategy kunne ha styrt klar av denne knipe fra begynnelsen hvis det hadde ansatt en finans strategi som er adressert til beslutningsstøtte-systemet samt informasjon systemer og prosesser som består dem.

Hvert år blir tusenvis av ledere står overfor de samme utfordringene som Microstrategy. Det er mulig at den aggressive forretningsmodell som setter dem i forgrunnen førte til Microstrategy bortgang. Selv om denne endringen i Microstrategy var en regnskapsmessig endring og ikke operativ, var Street svært uforsonlige. Det ville være spekulativt å si at selskapet burde ha sett dette komme tidlig. Men kulturen for aggressiv vekst og rask ekspansjon som dominerer i små og voksende bedrifter syntes å feie bort enhver rest av konservatisme, særlig når det gjaldt finansiell rapportering. Dette Omarbeidelse kom som en reaksjon på en uttalelse av posisjon satt ut av regnskapsmessig yrket. Ønsker en fremtidsrettet, har strategisk kultur veide ett forhold som dette og plassert i organisasjonen for å unngå en slik fiaskoen?

---