Performance Evaluation in Management

Share

|

Øvre ledelsen gjennom sin menneskelige ressurs fagfolk legger stor vekt på ytelse organer. De appraisals omfatter både individuelle og kollektive organer. At vekt stammer vanligvis med konsernsjefen. Men HR fagfolk en tendens til å understreke kvaliteter som ikke nødvendigvis oppfyller dine krav. Du kan høre forslag om at du ikke kan stemme på en person under et visst nivå. Vurdering en person over sine prestasjoner nivå for å motivere skaper bare fremtidige problemer. Du kan også høre at din beste utøvere er for aggressive. Tydeligvis aggressivitet som ødelegger team samarbeid må på noen måte skal sjekkes, men om tjue-first-century America vi trolig kunne bruke litt mer av hva jeg kaller høflig og respektfull aggressivitet.

Du kan bli rådet til å behandle alle likt, men husk at vi attributtet unikt for alle mennesker og at entydighet må innkvarteres. Du kan bli kritisert for å angi arbeidsmål for høyt. Du kan styre arbeidet med en individuell tettere enn en annen. Du kan gi mer frihet til de som klarer det. Poenget er at du gjør disse beslutningene. Du angir ytelse standarder. Du bestemmer selv når aggressivitet blir mot sin hensikt. Du integrere unikt dine ansatte til en kompetent arbeidsgruppe.

Ytelse vurderinger presentere en stor snublestein til organisasjonsutvikling. Agenturer angst dem unntatt når gjennomgangen er positiv. Ansatte finne noen svakheter om anmeldelsen er positiv eller negativ. Formatet endres hver tredje eller fjerde år, blir prosessen mer komplisert, den krever mer tid, og så alle disse postene går inn i organisasjonens arkiver bare for å bli løslatt når noen rettsspørsmål blir tydelig. Resultatene av alle de gode intensjoner er vanskelig å kvantifisere i løpet av neste års evaluering. Vurderer ytelsen er absolutt nødvendig, men krever informasjon som generelt mangler detaljer knyttet til selve prestasjonene.

Vurderer ytelse trenger ikke være en ubehagelig oppgave. I mitt første år i arbeidslivet etter å ha mottatt en universitetsgrad Jeg spurte min sjef om det var en formell vurdering system i selskapet. Hans svar var at jeg "må huske at hver gang vi møtes du blir utbygd." Vi hadde en formell resultatvurderingssystemet og det begynte med manageren min åpne en mappe med mange sluttsedler av papir, samt et sammendrag av de glir av papir, og ett side skriftlig rapport om resultatene mine. Mens evalueringen var svært positiv, ble jeg slått av hvor mye informasjon han hadde om mine årets prestasjoner. Det var min første formelle evaluering og jeg har fulgt den prosedyre gjennom mine mange år i ledelsen.

Dessverre har de fleste forvaltere ofte ikke har tilstrekkelig dokumentert informasjon for å ta en vurdering av en medarbeiders ytelse. Den årlige eller halvårlige medarbeidersamtaler kan være et anachronism i dagens økonomi. Kan du som leder vente seks måneder for å gi tilbakemelding på en ansatts ytelse? Som min første manager bemerket, Husk at hver gang vi møtes du blir utbygd, Og gi tilbakemelding nå. Også sette et notat i filen. Uenighet vanligvis oppstår på grunn av mangel på dokumentasjon.

Performance Evaluation begynner lenge før dagen planlagt for evalueringen. Det begynner dagen etter siste evaluering. Det begynner med å etablere en kort-og langsiktige mål avhengig av organisasjonens arbeidsmengde. Målstyring (MBO) mottar en god del dårlig presse, men hvordan kan du forvente at folk for å møte krav uten å sette mål og målsettinger? MBO jobbet inntil det ble et redskap for den menneskelige ressursen avdelingen som forvandlet det til en tidkrevende papirmølle, i stedet for å fokusere på resultatene det fokusert på å fylle ut skjemaer.

Praktisk anvendelse av MBO har ingenting å gjøre med personalavdelingen. MBO er en avtale mellom arbeidstaker og hans eller hennes manager. Det er en uttalelse av avtalte forventninger. Vi trenger ikke en formell kontrakt for å beskrive den ansattes forventninger. Det kritiske spørsmålet som altfor ofte går tapt er at du som leder er en del av målet. Ja, du er en del av målet. Du kan ikke in absentia og deretter kritisere de ansatte for oppfyllelse. Du har nær kontakt med de ansatte, så du bør ikke vente til leveringsdato å vite om arbeidsinnsats vil oppfylle kravene.

Evaluerer resultatene av gruppen omfatter evaluere individuell ytelse. Resultatene for hvert gruppemedlem kunne møte forventningene, men det garanterer ikke møte organisasjonens forventninger. Gruppen kunne møte forventningene, mens enkelte medlemmer av gruppen ikke har oppfylt sine forventninger. Hver avdeling har en spesiell misjon å oppfylle. Måle resultatene mot at oppdraget blir noe problematisk. Det er ikke mulig å bare legge opp alle de enkelte nivåer av ferdigheter og attributt dem til gruppen.

Vi vet at mindre enn ti prosent av prosjektene oppfyller sine spesifikasjoner, er ferdig i tide, og oppfylle de opprinnelige kostnadsanslagene. Samtidig er de fleste ansatte har vært vurdert som enten oppfyller eller overgår kravene. Det er helt klart en frakobling her. Det er mange grunner til ikke å møte disse tre kravene, og de fleste stammer fra ikke flittig å gjøre det jeg har kalt opp foran arbeidet: å utvikle og komme til enighet om en helhetlig og forståelig arbeid statement; tildele personer med den rette mix av ferdigheter og kompetanse, utvikling av arbeidsplan, engasjere seg i oppfølgingen av arbeidet med planen, og overvåke gjennomføringen av mange detaljer. Disse er alle enkle ledelsen aktiviteter som på overflaten er svært enkle og dagligdagse aktiviteter, men er sjelden tilbørlig oppmerksomhet. Som manager må du arbeide med dine ansatte og andre ledere for å utvikle den målestokk som ytelsen skal måles.

---