Vurderer Proposed Projects
Vurderer foreslåtte prosjekter tester ånden og grensene for den nye lederen i å ta på seg nye utfordringer. Omfanget av utfordringen, avhenger av om det foreslåtte prosjektet faller innenfor faget og opplevelse av leder eller involverer en rekke ukjente fagområder. Utfordringen også avhengig av om prosjektet kan gjennomføres utelukkende i lederens enhet eller involverer andre grupper. Det er ikke uvanlig at en prosjektleder til å bli involvert i en annen disiplin. Dette gjelder også for små prosjekter. Eventuelle prosjektleder involvert i å utvikle et nytt produkt / tjeneste eller gjøre forbedringer eller endringer til et eksisterende produkt / tjeneste vil håndtere ikke bare med teknologi, markedsføring og salg, men også med alle støttefunksjoner. Ny fag og involvering av andre enheter komplisere evalueringen. Vurdere prosessen for å vurdere et prosjekt forslag presentert av enkelte medlem av avdelingen din. Evalueringsprosessen som foreslås her gjelder for alle forslag som omfatter kontinuum fra forskning til implementering av ethvert prosjekt, knyttet til eventuelle disiplin, og i enhver organisasjon kan det akademia, myndigheter, industri, eller ikke-for-profit organisasjoner. Anta at forslaget du nylig mottok innebærer å integrere virksomheten av flere subenheter i organisasjonen. Dette kompliserer evalueringsprosessen, men få forslag omfatter bare én subenhet. Hva er alternativene? Du har i utgangspunktet tre muligheter: (1) skanning forslaget og se bort fra det fordi du har viktigere prioriteringer, (2) gjøre en overfladisk gjennomgang og avvise det, eller (3) leste forslaget om å få noen forståelse, be om ytterligere avklaring, og deretter foreta en beslutning om å forfølge eller ikke forfølge innsats. Velge alternativ 1 vil sende meldingen "Ikke forstyrr meg, jeg har mer å tenke på enn å vurdere noe nytt." Slike handlinger vil stoppe flyten av noe som kan være utenfor rutine dag til dag arbeid. Alternativ 2, den negative svar, krever ansikt til ansikt diskusjon. Du kan ikke kommunisere negative avgjørelser via e-post eller huskelapper uavhengig av fag. Selv om du kanskje ikke støtter forslaget, gjennom at ansikt-til-ansikt diskusjonen du oppgir årsaker og vis din interesse i å akseptere uønsket forslag. Hvis du velger alternativ 3, som gir deg mulighet til å be om ytterligere eller oppklarende informasjon, sender du melding om at du er interessert, du er tilgjengelig, og et svært positivt budskap om hvem du er, du ikke bare snakke om støtte nye ideer, ønske deg velkommen dem. Diskusjoner innenfor noen av de tre alternativene avklare krav og fører ofte til restrukturering eller forbedring av det opprinnelige forslaget. Ta beslutninger basert utelukkende på det skrevne ord, uten at ansikt-til-ansikt mulighet for å forstå problemene fører ofte til taper fremtidige muligheter. Prosessen for å vurdere et forslag innebærer spør en rekke spørsmål som tillater deg å forstå omfanget av arbeidet og dets potensial for å møte organisasjonens etablerte kriterier for å forfølge nye prosjekter. Tenk tilbake til opplevelser før du ble leder. Husk hvor mange ganger måtte arbeidet redone fordi omfanget ble aldri klart definert, omfang krype aldri slutt, Intergroup og funksjonelle krav ble aldri helt løst, og kompleksiteten av prosjektet ble aldri fullstendig identifisert. Tenk på hvor mye tid ble brukt på omarbeiding og ikke bare pris, men også kunden misnøye som ble generert i prosessen. Forutsatt at forslaget inneholder grunnleggende informasjon som kreves for å ta en beslutning, bør du vurdere å stille følgende spørsmål:
En annen tilnærming er å vurdere et generisk sett av spørsmål: Hva betyr forslaget oppnå? Hvorfor og hvorfor ikke skal organisasjonsenheten ta på denne utfordringen? Hvordan vil vilkårene i denne utfordringen bli oppfylt? Hvem tar ansvar for å møte målene? Når vil dette arbeidet foregå? Hvor skal arbeidet utføres? Hvordan skal resultatene måles? en artikkel presentert av Martha Terhan
|
|||||
|