Kvantitative og kvalitative Metrics
De fleste beregninger har en kvantitativ og en kvalitativ komponent. Kvantitativ komponentene omfatter harde tall og "ja" og "nei" avgjørelser. Den kvalitative komponenter er basert på skjønn og er underlagt ulike reaksjoner fra ulike beslutningstakere. De harde tallene gir en måling av ytelse at mens svært nyttig å gjøre det med visse begrensninger. Alle organisasjoner i en eller annen form og med ulike grader av disiplin opererer ved hjelp av en budsjettprosessen. Prosessen omfatter måling av inntekter og kostnader, sammenligne budsjetter til de faktiske resultatene, og en rekke andre økonomiske kriterier. Alle regnskapssystemer, uavhengig av raffinement, måle hva som kommer inn i organisasjonen, går det ut av organisasjonen, og hvor mye som er igjen på slutten av en syklus. Sammenligninger kan gjøres i forhold til mennesker telle, inntekter per person, investering per person, overskudd av inntekter minus kostnader, på tid fullføring av prosjekter, mengden Rework både fysisk og psykisk, og mange andre kriterier, avhengig av hvilken type organisasjon. Det finnes ikke ett sett beregninger som tilstrekkelig beskriver instituttets og organisasjonens ytelse. Hver organisasjon har sine egne prioriteringer, sin egen kultur, sitt eget fokus, og opererer innenfor et begrenset, men bestemt miljø. Det er imidlertid flere felles saker blant forskjellige organisasjoner enn vi kunne forvente. Ytelse kan måles ved tallfestes beregninger som "ja" og "nei" hvis vi bare opptatt om målene ble innfridd. Vi kan også måle prosjektets resultater ved å bruke de tre prosjektet kravene i møte spesifikasjoner, leveranse og pris. Vanlige kvantitative beregninger inkluderer:
Resultatene fra hver av disse aktivitetene kan måles. Disse beregningene kan endres når organisatoriske dynamiske endringer vedrørende hva som definerer tilstrekkelig ytelse. Kvantitative tall forteller oss hva som skjedde i fortiden. De tall vi bruker for å forutsi fremtidig ytelse, men de er ikke realiserbar for øyeblikket. Hver organisasjon håper deres fremtidige anslag vil være reelle, men inntil de er oppfylt de bare fremtidige prognoser. Vi har alle hørt fra finansrådgivere som tidligere resultater er ingen indikator for fremtiden. Det samme gjelder for alle organisasjoner. Hvem forventet oppløsningen av dot-coms? Hvem forventet ødeleggelsen av World Trade Center? Hvem forventede sammenbruddet av Enron og WorldCom, aksjemarkedet nedgang, og nedbyggingen av Silicon Valley? Uventede hendelser som disse forhindret realisere noen fremtid spådommer om ytelse. Selv om hver av disse eksemplene involverer negative organisatoriske resultater spilte instituttene innen disse organisasjonene en rolle fordi det er der handlingen fant sted. Nøkkelen er å identifisere muligheter og deretter måle framgang. Se etter tall som er knyttet til emnet; målinger trenger ikke være nøyaktig for desimaltegn. Vi er ikke planlegger å sende en mann til månen. Målinger som kan tallfestes er å foretrekke, men vi må være klar over at det vi regner tilfører verdi. Hvis avhengig utelukkende på kvantitative beregninger, husk at dagens mål kan ha vært oppfylt, men fremtidige muligheter kunne ha blitt ødelagt. Målene ble innfridd, men i prosessen delt organisasjonen i ulike egoistiske valgkretser. Målene ble innfridd, men organisasjonens collegiality ble ødelagt. Mål, ble møtt på bekostning av dårligere relasjoner med leverandører. Målene ble innfridd, men fremtidig regjering handlinger kan negere fordelene. Lover og direktiver ble avskaffet. Målene ble innfridd, men med tvilsom etisk praksis. Handlinger som disse kan være ødeleggende. Så, mens møtet mål er helt essensielt i et globalt koblet verden, kan enkelte praksis ikke bli tolerert. Kvalitative beregningene dom samtaler og gir den ekstra dimensjonen. en artikkel presentert av Lee P.
|
|||||
|