The affirmative action syklusen i konsernledelsen

Share

|

Hvis du administrerer ulike ansatte, bør du spørre deg selv om dette spørsmålet: Er jeg helt å peke på potensielle kapasiteter til alle i min avdeling? Hvis svaret er nei, bør du spørre deg selv om dette oppfølging: Er dette feil hindre min evne til å møte ytelse standarder? Svaret på dette spørsmålet vil utvilsomt være ja.

Tenk konsernledelsen et øyeblikk som en motor brenner ren bensin. Hva nå går inn i tanken er ikke lenger bare gass, den har en økende andel av, la oss si, metanol. I begynnelsen vil motoren fortsatt fungerer ganske bra, men etter hvert vil det begynne å sprute, og til slutt vil den båsen. Mindre vi bygger motoren, vil det ikke lenger brenne drivstoffet vi mate den. Som den arbeidskraften blir mer og mer mangfoldig ved inntak nivå, talent pool vi har å trekke på for veiledning og ledelse vil også vokse stadig mer mangfoldig. Så spørsmålet er: Kan vi brenne dette drivstoffet? Kan vi få maksimal corporate strøm fra diverse arbeidskraften vi nå trekke inn i systemet?

Affirmative action blir beskyldt for ikke å gjøre ting de aldri kunne gjøre. Affirmative action blir det nye drivstoffet i tanken, vil den nye mennesker gjennom hoveddøren. Noe annet er å få dem inn i førersetet. At noe annet består av mulig for folk, i dette tilfellet minoriteter og kvinner, til å utføre til sitt potensial. Dette er hva vi nå kaller håndtere mangfold. Ikke verdsette og utnytte mangfoldet, ikke engang nødvendigvis under står det. Bare håndtere mangfoldet på en slik måte som å komme fra en heterogen arbeidsstokk samme produktivitet, engasjement, kvalitet og fortjeneste at vi fikk fra den gamle homogen arbeidskraft.

Det riktige spørsmålet i dag er ikke "Hvordan gjør vi på raseforhold?" Eller "Er vi fremme nok mindretall mennesker og kvinner?" Men snarere "Gitt de ulike arbeidskraften jeg har, får jeg produktivitet, virker den så glatt, er moralen så høyt, som om hver eneste person i selskapet var samme kjønn og rase og nasjonalitet? "De fleste svarene vil være," Vel, nei, selvfølgelig ikke! "Men hvorfor skulle ikke svaret være:" You bet! "? Når vi spør hvordan vi gjør på raseforhold vi utilsiktet setter vår fingeren på hva som er galt med spørsmålet, og med den holdningen som ligger til grunn likestilling. Så lenge rasistiske og likestilling er noe vi gi minoriteter og kvinner, vil det ikke være rasistisk og likestilling. Det vi må gjøre er å skape et miljø der ingen er fordelaktig eller vanskeligstilte, et miljø der "vi" er alle. Hva den tradisjonelle tilnærmingen til mangfold gjorde var å lage en syklus av krisen, action, avslapping og skuffelse at selskaper gjentas over og om igjen uten å oppnå mer enn barest partikkel av hva de vil ha.

Affirmative action bilder arbeidskraft som rør og begrunnelser som følger: "Hvis vi kan fylle røret med kvalifisert minoriteter og kvinner, kan vi løse våre oppadgående mobilitet problem. Når rekrutteres, vil de opptre i samsvar med våre kampanjetilbud kriterier og flytte naturlig opp våre vanlige utviklingsforstyrrelser stige. I det siste, der minoriteter og kvinner ikke har fremgang, de var rett og slett ikke i stand til å møte våre resultater standarder. Rekruttere kvalifisert folk vil gjøre oss i stand til å unngå spesielle programmer og omvendt diskriminering. "Denne rørledningen perspektivet genererer en selv-vedvarer, selvødeleggende , rekruttering-orienterte syklusen med seks stadier:

1. Problem Recognition. Den første gangen gjennom syklus, tar problemet dette skjemaet-Vi trenger flere minoriteter og kvinner i rørledningen. I senere gjentakelser, problemet er mer sannsynlig å bli definert som behov for å bevare og fremme minoriteter og kvinner.

2. Intervensjon. Ledelsen legger selskapet til det vi kan kalle en Affirmative Action Recruitment Mode. Under den første syklusen, er målet å rekruttere minoriteter og kvinner. Senere, når syklusen er gjentatt en andre eller tredje gang, og utfordringen har flyttet til oppbevaring, utvikling og markedsføring, er målet å rekruttere kvalifisert minoriteter og kvinner. Noen ganger, ledere likegyldig eller blinde til mulige beskyldningene om omvendt diskriminering vil instituttet spesialopplæring, sporing, incentiv, mentor eller sponse programmer for minoriteter og kvinner.

3. Great Expectations. Stort antall minoriteter og kvinner har blitt rekruttert, og en utvalgt gruppe har blitt forfremmet eller rekruttert på et høyere nivå for å være svært synlige rollemodeller for den nylig rekruttert massene. Scenen synes satt for den naturlige progresjon av minoriteter og kvinner opp gjennom rørledningen. Management lener seg tilbake å nyte fruktene av sitt arbeid.

4. Frustrasjon. Den forventede naturlig progresjon ikke forekomme. Minoriteter og kvinner ser seg selv plateauing tidlig. Ledelsen er opprørt (og flau) av feil på sine affirmative action initiativ og begynner å mislike den utålmodigheten til de nye rekruttene og deres uvilje mot å gi selskapet kreditt for å prøve å gjøre det rette. Avhengig av hvor høyt i hierarkiet de har platå, fremmedgjorte minoriteter og kvinner enten forlater selskapet eller stagnere.

5. Dormancy. Alle gjenværende deltakere konspirerer stilltiende å presentere en stille foran til verden utenfor. Styre sier ingenting fordi de ikke har noen løsninger. Som for de kvinner og minoriteter som oppholdt seg på, kaller oppmerksomhet til affirmative action er feil kan heve tvil om deres kvalifikasjoner. Gjør de fortjener jobbene sine, eller har de bare skje for å være på rett sted på tidspunktet for en affirmative action push? Så ingen klager, og om selskapet har en god PR-avdeling, kan det selv ender opp med et rykte som et godt sted for kvinner og minoriteter til arbeid.

Hvis spurte offentlig, vil ledelsen si ting som "Frankly, er likestilling ikke er et problem," eller "våre tall er riktige," eller "Med hensyn til mindretallet representasjon i øverste nivåene, er ledelsen oppmerksom på dette gjenstår utfordringen.

I private og av posten, men folk sier ting som "Prematur plateauing er et problem, og vi vet ikke hva jeg skal gjøre," og "Våre beste folk ikke synes å være interessert i å finne en løsning, og "Det er nok av rasisme og sexisme rundt dette stedet-hva du kan høre."

6. Krise. Dormancy kan fortsette på ubestemt tid, men det er vanligvis brutt av en krise av konkurransedyktige trykk, statlig intervensjon, ytre press fra en spesiell interesse gruppe, eller indre uro. Ett selskap funnet at jakten på en Total Quality programmet ble hemmet av den fremmedgjøring av minoriteter og kvinner. Toppledelse i et annet selskap så den økende betydningen av minoriteter i sin kundebase, og bestemte de trengte minoriteters deltakelse i sine ledelsesmessige rekker. I en annen sak, økende uttrykk for misnøye tvunget et brudd i konspirasjon av stillhet, selv etter at selskapet hadde fått nasjonal anerkjennelse som et godt sted for minoriteter og kvinner å arbeide. Uansett årsak, fremmer krisen en retur til problemet Recognition fase, og syklusen begynner på nytt. Denne gangen forsøker ledelsen å forklare mangler av forrige affirmative action presse og vanligvis konkluderer med at problemet er rekruttering. Denne vurderingen av en toppleder er typisk: "Lederne jeg vet er anstendige mennesker. Mens de prioritere ytelse, jeg tror ikke noen av dem bevisst blokk minoriteter eller kvinner som er kvalifisert for opprykk. Tvert imot, tror jeg de bøye seg bakover for å fremme kvinner og minoriteter som gir noen indikasjon for å være kvalifisert.

Imidlertid tror de vi rett og slett ikke har den nødvendige talentet innen disse gruppene, men på grunn av den konstante klager de har hørt om sine mangler i likestilling, de føler at de står overfor en no-win situasjon. Hvis de ikke fremmer, de er obstructionists. Men hvis de fremmer folk som er ubetinget, vondt de ytelse og nekter opprykk til andre ansatte urettferdig. De kan ikke vinne. Svaret må i mitt sinn, være en ambisiøs nyrekrutteringen forsøk på å få kvalitet mennesker. "Og så syklusen gjentas. Igjen svarte, latinamerikanere, kvinner og innvandrere er falt inn i en tidligere homogen, all-white, all-Anglo, alle mann, alle innfødte miljø, og byrden av kulturell endring er plassert på nykommere. Det vil bli nye forventninger og en ny runde med frustrasjon, dormancy, krise, og rekruttering.

---