Mønstre for bevegelse og forskjeller i karriereutvikling

Share

|

I et treårig forskningsprosjekt, studerte jeg karriere baner av minoritetsgrupper og hvite fagfolk på tre store amerikanske selskaper. Historien om en av deltakerne-Stephen Williams-belyser mange av forskjellene i karriereutvikling mellom hvite og minoriteter. (I interesse av personvernet, har jeg brukt pseudonymer for deltakerne)

Williams, en afrikansk-amerikaner, født og oppvokst i en middelklasse-nabolaget i Washington, DC. Etter fikk sin bachelorgrad ved et av landets ledende høyskoler, begynte han sin karriere som design ingeniør på et bildesøk og dollar Electronics Corporation. På sin første dag i laboratoriet der, møtte han et stort banner som leste: «George Wallace for president." That proklamasjon for pro-segregationist tidligere guvernør i Alabama var et varsel i oppoverbakke slaget Williams står overfor. Og enda Williams til slutt nådde den utøvende nivå i organisasjonen sin. Hvorfor måtte han gjøre det når så mange andre minoriteter platå i mellomledere? Først hadde Williams heldig å bli ansatt av Nathan Barrett, en hvit manager som kontinuerlig utvidet Williams ansvar og rådet ham på kontoret politikk. Ved slutten av hans tidlige karriere, hadde Williams vunnet flere støttespillere i selskapet, inkludert Barretts sjef og flere hvite jevnaldrende som da de rykket opp til ledelse før Williams, vouched for ham med sine kolleger og rekrutterte ham for plomme oppdrag.

Selv om det tok Williams lengre tid å nå mellomledere enn han trodde det skulle, unngikk han å bli kynisk selv som hans hvite jevnaldrende ble forfremmet. Stedet konsentrerte han seg om å styrke sin tekniske dyktighet, tar mange interne kurs og seminarer. Han valgte også sine oppgaver judiciously, bevisst unngår å avveie i nontechnical eller støtte jobber. Gjennom denne perioden fikk han rykte for å være en utmerket utøver, og han fikk samarbeid, respekt, og noen ganger vennskap av hvite som var utgangspunktet enten resistente eller nølende til å jobbe med ham. Etter sju år som ingeniør, bestemte Williams å forfølge sin MBA mens du fortsetter å arbeide innenfor engineering og design oppdrag. Utdanningen lettere hans overgang til ledelsen da han endelig ble forfremmet to år senere. Gang i midten ledelse, Williams karriere tok av, han var tiltalt for å koordinere engineering, produksjon og felt service for å sikre kvaliteten på det som skulle bli en stor produktfamilien. Hans suksess i den posisjonen propelled ham til en rekke andre oppgaver, blant annet et midlertidig i strategisk planlegging, som til slutt landet han forfremmet til Vice President og General Manager, med profitt-og-tap ansvar for et stort forretningsområde.

Stage 1

Ifølge min forskning, en pernisiøs resultat av twotournament systemet var at mange med høy potensiell minoriteter ble motløse da de ikke klarte å være raskt spores tidlig i sin karriere. De ble demotivated-særlig når de så deres hvite kolleger får plomme oppdrag og kampanjer -og de-dyktige. Som et resultat falt resultatene deres til et nivå som matchet deres beskjedne premier.

Vurder karrieren til Roosevelt James, et mindretall elektroingeniør på samme selskapet som Stephen Williams. Mens Williams ble fokusert på engineering og design tidlig i sin karriere ble Jakob mer motivert av utsiktene til å komme inn i ledelsen. Han tok en overføring etter hverandre, akseptere nominelle kampanjer, trodde de var stepping stein til et større mål. Før nå mellomledere, hadde han hatt i alt 12 ulike oppgaver (nesten alle lateral trekk) i syv ulike funksjonelle områder, inkludert de i facilities ledelse og likestilling. Ironisk nok å oppfylle sine ambisjoner for oppadgående mobilitet, fagpersoner som James ganger forlot banen som kunne ha ført til executive suite.

Interessant, mindretall ledere ble forfremmet til mellomledere bare litt raskere enn minoritet platå ledere, men med mye større jobb kontinuitet. De var mye mindre sannsynlighet for å ha byttet bort-menter laget sideveis bevegelser, eller overført fra kjernen posisjoner. Overraskende de selv fikk i gjennomsnitt færre tilbud innenfor et gitt nivå enn det gjorde minoriteter som ikke klarte å gjøre det tidligere mellomledere. En nær inspeksjon av dataene, men avslørte at markedsføringen av minoriteten ledere som James tilbudt liten reell utvidelse av ansvar, i forhold til tilbud av minoriteten ledere som Williams.

Slike rike mentoring relasjoner aktivert minoritet kontaktpersoner å bygge på de tre C's, til tross for fristelser til å bli motløs. Det tok Williams, for eksempel til ni år nå mellomledere, mens det tok sin hvite kolleger rundt fem. I motsetning fagfolk av fargen som platå i mellomledere hadde en tendens til å ha omskrevet relasjoner med sine mentorer, ofte begrenset til jobbrelaterte problemstillinger. Oppsummert i 1 etappe vinnerne i den hvite turneringen fikk raskt tilbud til mellomledere. I mindretall turneringen, signalene sendes til vinnerne var mer subtil, tar form av rike veiledning relasjoner, utfordrende oppgaver og utvidet ansvar, som viste resten av organisasjonen at disse menneskene fortjente framtidige investeringer. (Vinnere av hvite turneringen fikk også de fordeler, men den mest åpenbare gevinster ved at konkurransen var raske forfremmelser.)

2. etappe

Når minoriteten kontaktpersoner angitt mellomledere, de vanligvis måtte vente ytterligere ti til 15 år før han nådde den utøvende nivå. Men 2. etappe var vanligvis hvor deres karriere tok av. Og uten unntak, mindretallet ledere i undersøkelsen tydelig husket at deres første midt-ledelsen jobber var kritiske til deres eventuelle suksess. Interessant, noen av de hvite ledere følt det slik, kanskje fordi de ikke anser jobben sin i tidlig fase 2 som store muligheter til å bevise seg selv på samme måte som deres mindretall motstykker gjorde.

I 2. etappe, fortsatte mindretall ledere til å øke sine funksjonelle kunnskaper, som tillater dem å utdype og utvide sitt grunnlag av de tre C's. Når ledende andre, det ren tekniske eller funksjonelle kompetanse de hadde kjøpt i 1. etappe ofte gjorde dem i stand til å påvirke underordnede som ellers ville ha blitt motstandsdyktig. Gjennom denne prosessen, var de i stand til å forbedre sine ledelsesmessige ferdigheter og vurderingsevne.

2. etappe ble også når karrieren til minoriteten og hvite ledere begynte å konvergere-erfaringer, oppgaver, og farten på avansement stadig lignende. Det var stille, men noen betydelige forskjeller. Sammenlignet med sine hvite kolleger, var mindretallet kontaktpersoner dobbelt så stor sjanse for å endre funksjoner, dobbelt så stor sjanse å ta på seg spesielle prosjekter eller arbeidsgruppe oppgaver, tre ganger så stor sjanse for å ta en behandlingstid tildeling, nesten dobbelt så stor sjanse for å endre steder, og fire ganger som trolig vil rapportere en stor suksess. På mange måter er disse forskjellene er en tilbakeføring av hva som skjedde i 1. etappe, hvor hvite kontaktpersoner hadde markert flere muligheter til å bevise seg selv enn minoriteten ledere gjorde. Derfor kan 2. etappe betraktes som en fange opp og bryte ut perioden for minoritetsspråklige ledere.

Interessant, men minoritet og hvitt ledere hadde et tilsvarende antall utviklingsmessige forhold i etappe 2, mindretall kontaktpersoner var langt større sannsynlighet for å ha kraftige bedrifts-nivå kontaktpersoner som sponsorer og mentorer. I gjennom sine karrierer, mindretall kontaktpersoner vanligvis beskrevet en høytstående person som hadde vært å se utviklingen deres i denne perioden uten deres fulle oppmerksomhet.

3. etappe

Stigningen fra øvre middelklasse ledelsen til det utøvende nivå kreves en bred base av erfaring-brønnen utenfor en funksjonell ekspertise. I 3. etappe, tok folk på problemstillinger som er spesifikke for jobber på tvers av funksjonelle grenser, og at endringen oppmuntret dem til å tenke og handle mer strategisk og politisk. For å skille seg som ledernivå materiale i 3. etappe, et individ trenger svært synlige suksesser som var direkte knyttet til selskapets kjernevirksomhet strategi. Stephen Williams, var det hans avgjørende rolle i å utvikle og lansere et produkt linje som bidro til å flytte sitt selskap i markedet. Minoritets kontaktpersoner i 3. etappe fortsatte å utvikle sitt nettverk av høyt plassert mentorer og sponsorer. Et individs forhold til sin utøvende sjef, i særdeleshet, ble avgjørende, det spilt en sentral rolle i å hjelpe hver mindretall utøvende bryte gjennom til det høyeste nivået. Videre rapporteres i 3. etappe mindretall kontaktpersoner utvikle minst to nye avtaler med andre ledere. I motsetning platå de fleste av mindretallet forvaltere ikke etablere noen nye utviklingsmål relasjoner i denne perioden. Nettverkene av minoritetsgrupper ledere ble også mye mer variert enn mindretallet forvaltere. For eksempel afrikansk-amerikanske ledere som platå enten lettelse nesten utelukkende på medlemmer av sin egen rase gruppe for viktige utviklingsmessige støtte eller de støttet seg hovedsakelig på hvite. I kontrast til de som nådde den utøvende nivå, spesielt de mest suksessfulle blant dem, hadde bygget ekte, personlig langsiktige relasjoner med både hvite og afroamerikanere.

Karrierene til minoritet og hvite ledere fortsatte å konvergere i 3. etappe, spesielt med hensyn til utviklingsmessige forhold. Åpenbart var det umulig å gjøre det til det utøvende nivå, uavhengig av rase, uten aktiv støtte til en umiddelbar sjef og minst en annen tast fadder eller mentor. Likevel, slik tilfellet var i 2. etappe, mindretall kontaktpersoner tendens til å ha en høyere andel av sine utviklingsmål forbindelser med corporate elite enn det gjorde hvite kontaktpersoner. Oppsummert under Stages 2 og 3, karrierene til minoriteten kontaktpersoner ble klart differensiert fra det av platå ledere, og i 3. etappe, karrieren baner og erfaringer av minoritetsgrupper og hvite kontaktpersoner endelig konvergert.

---